Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: a terceira parte da série de livros sobre Balanced Scorecard

Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis (Editora Campus, 2004) é a terceira parte da série de livros sobre Balanced Scorecard. Essa ferramenta estratégica é fruto de um abrangente estudo dos autores Robert Kaplan e David Norton. A motivação dos estudiosos era descobrir uma maneira de mensurar os ativos empresariais, até então usava-se apenas a contabilidade financeira.

O problema é que tais relatórios não forneciam fundamentos para a mensuração e gestão do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangíveis. Kaplan e Norton então lançaram o livro "Balanced Scorecard: A Estratégia em Ação", propondo um sistema balanceado de mensurações em que se preservaria os indicadores financeiros de resultado e acrescentaria indicadores não-financeiros sob três perspectivas: clientes, processos internos/aprendizado e crescimento.

O segundo livro da série foi "A Organização Orientada para a Estratégia", os autores buscaram racionalizar o uso dos indicadores priorizando os mais significativos e relacionando os princípios gerenciais das organizações orientadas para a estratégia. São eles: traduzir a estratégia em termos gerenciais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em princípio contínuo; e mobilizar a mudança por meio de liderança executiva.

Em Mapas Estratégicos, o terceiro e último livro, Kaplan e Norton aprofundam o estudo do Balanced Scorecard e apresentam um modelo de correlação dos indicadores. Para os autores não se consegue gerenciar o que não se pode medir, e não se consegue medir o que não se pode descrever. O mapa estratégico tenta resolver este problema, ao fornecer um modelo para uma representação simples, numa única página, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econômico-financeira (resultados) da estratégia.

Os objetivos dessas quatro perspectivas são conectadas uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. Kaplan e Norton entendem que "a proposição de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia". A conclusão dos autores é que o alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas seria a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consciência interna.

"Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor", concluem.

Kaplan e Norton explicam que o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da estratégia. "O mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. Em síntese, ele representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia".

O livro aponta alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles: a estratégia equilibra forças contraditórias; a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; cria-se valor por meio dos processos internos; a estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; e o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.

Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e as metas não serão alcançadas apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão valor condições para que se realizem as metas de todos os indicadores.

"Os mapas estratégicos fornecem fotografias da estratégia do negócio, por tanto, algo estático. A quantificação de metas, o estabelecimento de horizontes de tempo para as realizações e o planejamento e a aprovação de programas criam condições para que o mapa estratégico converta-se em representação dinâmica da criação de valor ao longo do
tempo".

Mapas Estratégicos é uma gostosa aula de planejamento. Mas como toda aula, com o passar das páginas o livro vai ficando pouco repetitivo e cansativo. Um pouco pelo excesso de auto-promoção e outro pela tentativa de responder às críticas feitas pelos mais céticos. Terminando o livro, a vontade é sair fazendo mapa estratégico para tudo que é lado. Já fez o seu planejamento para os próximos 5 anos?